Как наладить работу в команде, если между сотрудниками конфликт
Бизнес Бизнес

Как наладить работу в команде, если между сотрудниками конфликт

Просчитайте стоимость конфликта

О спикере

Олег Андриенко - руководитель центра тренингов Олега Андриенко.

Итак, прежде всего необходимо выяснить суть и мотивы конфликта. Поставить его участников перед необходимостью решить, что для них важнее: работа или отношения, и развести их - в разные смены, отделы, в конце концов "углы" офиса, желательно чтобы они по возможности вообще не пересекались, пока идёт разбирательство нюансов произошедшего и его влияния на коллектив. 

Просчитать возможные пути его решения и их стоимость. Если дешевле уволить одного из его участников — при необходимости сделать это как можно быстрее. Если это невозможно в данный момент — следить, чтобы конфликт не разросся и не обострялся дальше.

Активировать работу отдела персонала. Понять, хватит ли их компетенций или требуется вмешательство и помощь сторонних специалистов.

Провести тестирование психологического климата в коллективе, и проработать критические моменты управленческими инструментами и психологическими (обучение на рабочем месте, отпуска нуждающимся, пересмотр должностных инструкций и штатного расписания, нормирования рабочего времени и его загруженность, корпоративной стратегии, ценностей, повышение мотивации;  расстановки по Б.Хелингеру, тренинги командообразования, коучинг и наставничество, диагностика совместимости, психотерапия ключевых сотрудников).
 
Очень много мероприятий и действий зависит от результатов диагностики.

Начинайте с рекрутинга

О спикере

Дарья Нурмухамедова - директор и управляющий партнер Сообщества предпринимателей «Бизнес Квартира».

Начинать надо с рекрутинга. Спрашивайте на собеседовании о причинах ухода кандидата с предыдущего места работы, иначе вы рискуете нанять "мину замедленного действия". Позвоните предыдущему работодателю и узнайте, насколько конфликтоопасен кандидат.

Там, где я работала по найму как рядовой сотрудник и на руководящих должностях, наиболее эффективной была система письменных коммуникаций между сотрудниками. Во-первых, электронные письма «всё помнят», и стрессов из-за недопонимания гораздо меньше. Во-вторых, через письма передаётся гораздо меньше эмоций.

Для проекта «Бизнес-Квартира» мы делали интервью с создателем сети Юлмарт Сергеем Федориновым, где он сказал: «Сделайте процесс работы для сотрудников интереснее социальных сетей и других отвлекающих факторов». Я с ним полностью согласна. Геймификация, внутренние соревнования и рейтинги, командные зачеты создают общую заинтересованность в достижении масштабной цели, и просто не оставят времени для конфликтов. Например, сейчас ребята в “Бизнес-Квартире” трудятся над тем, чтобы выиграть командный выезд на море в бархатный сезон.

Должностные папки, KPI, система обучения — тоже действенный метод. Большинство ошибок и конфликтов возникает по причине некомпетентности сотрудников. В конфликте не бывает правых и неправых — оба воюющих перестали соблюдать профессиональную этику.

Очень часто причиной конфликта является третье лицо, провокатор, который разжег ситуацию. И мне не раз доводилось обнаруживать, что отличные сотрудники ссорились из-за слухов и сплетен совершенно незаметной третьей стороны. А когда мы находили провокатора, то конфликт исчерпался в мгновение ока. А вот истинного автора неурядицы приходилось увольнять.

А ещё мне нравится, как мой муж улаживает такие ситуации. Он, как и многие другие гениальные управленцы, мастерски применяет юмор. Да, любую, даже напряженную историю, можно разрядить с помощью смеха и легкого подхода. Это магия, но часто сгустившиеся тучи в коллективе разлетаются, если кто-то расскажет добрый анекдот в тему или веселую историю из жизни.

Мотивируйте команду

О спикере

Наталья Сторожева - генеральный директор Центра развития бизнеса и карьеры "Перспектива".

Компании, где все друг друга любят/понимают/поддерживают встречаются не так уж часто. Неприязнь сотрудников друг к другу – почти норма офисной жизни. Причин может быть масса: зависть, соперничество, обиды, чувство несправедливости. Офис - это общество в миниатюре: люди постоянно спорят, ссорятся, проявляют нетерпимость и агрессию, и задача руководителя – найти способы воздействия на это разнородное человеческое сообщество, чтобы сподвигнуть на выполнение общих задач. Сделать это возможно при двух условиях: первое - вы обладаете авторитетом и властью, второе – вы знаете «болевые точки» своих подчиненных.

Кейс. «Заработаем или проиграем» Московское ивент-агентство, штат компании 10-12 человек. Компания переживала не лучшие времена: проектов по организации и проведению деловых мероприятий было мало, зарплаты – существенно ниже рынка, текучка, нервозность, конфликтность. Вся работа держалась на трех сотрудниках, работавших с первого дня основания агентства и считавших себя «коренными». Каждый из них обвинял другого в трудностях, постигших компанию: один плохо работал с клиентами, другой провалил важное мероприятие, третий был слаб в части креатива. Обвинения были постоянными и взаимными, что сильно портило атмосферу и мешало нормальной работе команде агентства.

Руководитель компании предпринял отчаянную попытку «вывести корабль из крена». Он собрал команду и объявил, что приближающиеся новогодние праздники – последний шанс наладить работу: «Или мы пишем супер-интересные сценарии, делаем классные корпоративы и зарабатываем деньги или закрываемся, и в январе все идут искать работу!» Его вдохновенная речь и серьезность намерений, а также желание хорошо заработать и сохранить занятость сильно подействовали на все стороны затяжного конфликта. Они отложили в сторону свои обиды и взаимные претензии, установили «деловое перемирие» и принялись за работу. В результате агентство выиграло несколько хороших тендеров, успешно организовало и провело серию новогодних корпоративов и поправило свои финансовые дела. Сотрудники получили хорошие премии, а также урок эффективного сотрудничества.

Определите психотип сотрудника

О спикере

Алексей Максимченков, коммерческий директор ООО “Слава”.

В первую очередь надо понимать психотип сотрудников, чтобы разрешить конфликт и наладить работу в команде. Существует 5 типов: Денежник, Статусник, Результатник, Бюджетник и Романтик. Для каждого типа людей будет своя мотивация к работе. Для Денежника — это выше доход или хороший подарок. Для Статусника надо дать признание: уборщицу назвать “менеджером по клинингу”, менеджера назначить заместителем директора, вручить медаль. Бюджетнику главное вовремя платить зарплату или пугать, что будут задержки. Результатнику главное — тяжелые задачи. Если ему не даешь тяжелые задачи, что-то новое, он перегорит. Романтики быстро “зажигаются” и быстро “потухают”. У них волнообразный уровень энергии и мотивации. Сначала надо выяснить, к какому типу относятся сотрудники.

Например, если человек зарабатывает 20-30 тысяч рублей и у него IPhone за 100 тысяч — это Статусник. Если человек зарабатывает 200 тысяч, а у него машина за несколько миллионов — тоже Статусник. Если во время корпоратива все идут отмечать, а один готов добровольно остаться дежурить на телефоне — это Денежник. Все думают, что ему не повезло, а он рад: все входящие, все клиенты — его. У меня был знакомый Денежник, который специально в Новый год брал машину и работал таксистом. Праздник ему был не интересен, а когда платят 5-10 тысяч за одну поездку, он лучше будет работать. Денежники обычно работают в продажах. Результатникам хорошо давать какие-то тяжелые задачи. Говоришь ему: никто не может кроме тебя, тогда они на все способны. Бюджетникам нужна стабильная зарплата. В качестве бонуса за хорошую работу — 13-ая зарплата. Бюджетники обычно работают в бухгалтерии. Поощрение деньгами — это самая последняя мотивация. Она работает только для Денежника. Если используется мотивация деньгами, значит у руководителя закончился креатив, как можно взбодрить сотрудников.

Люди с одинаковыми задачами и психотипом обычно находятся в одном отделе. Например, в отделе маркетинга, скорее всего, будут романтики, которые креативят, придумывают идеи. Если там окажется Бюджетник, ему там делать нечего, как и Денежнику. Когда в одном отделе оказываются конфликтующие сотрудники — это ошибка найма, потому что нельзя садить в одну клетку тигра и ягненка. Когда проводится мотивационная речь или программа — это борьба со следствием проблемы. Не надо нанимать плохо мотивированных, конфликтных сотрудников, а потом заниматься их примирением и мотивацией.

Если у сотрудников конфликт, мы выясняем его причину. Затем выясняем, все ли, действительно, находятся на своих должностях. Выясняем, кто в коллективе самый главный конфликтолог, надо пообщаться с каждым сотрудником и в ходе общения узнать главного зачинщика. Если столкновение между двумя конкретными людьми, то надо делать очную ставку. Всегда в коллективе есть один зачинщик, чаще всего он скрытый. Зачинщика можно определить тем, что он всегда говорит про других что-то плохое. Он говорит не прямо, а за глаза. Лучше такого человека уволить, потому что он разносит “плесень” в организации. Если сотрудник добропорядочный, он не будет говорить про других людей за глаза. Даже если ему что-то не нравится, он скажет прямо. А зачинщик придет в курилку и начнет нагнетать. Если на предприятии “здоровый организм”, этот конфликтоген просто “обрезается”. Такие люди сразу выживаются.

В военкомате у начальника была помощница, и как только он выходил, она его поливала грязью. Долго решали этот конфликт, а потом выяснилось, что они просто переспали. И кто виноват? Начальник. Он допустил этот сыр-бор.

Будьте открыты к общению и решению конфликта

О спикере

Владимир Оглоблин - директор по персоналу Lorus SCM.

Рано или поздно в команде могут возникнуть конфликтные ситуации. Если брать классическую конфликтологию, то для решения подобных вопросов всегда лучше использовать переговоры и обсуждение позиций. Я, как HRD, придерживаюсь очень простого правила: у меня должен быть набор инструментов, который позволит моим менеджерам и клиентам реализовать любое решение по требуемому сценарию.

Грубо говоря, если ко мне придет руководитель и скажет, что у него сотрудник пришел пьяный и натворил дел, например, обзвонил в таком состоянии клиентов и нанес этим непоправимый ущерб компании, то я его уволю моментально, в соответствии с законодательством и трудовым кодексом. Но если сотрудник, например, попал в ситуацию, когда его компетенции, которые он считает важными для компании, не востребованы его руководителем или не в полной мере используются в его работе, то мы первым делом будем искать попытку баланса. К примеру, предложим сотруднику поучаствовать в кросс-функциональных командах, поищем какой-то проект, где он сможет раскрыть свой потенциал, или намекнем руководителю, что его подчиненный может решать более широкий спектр задач. Это не означает, что необходимо работать исключительно с сотрудником или только с руководителем. 

Мы втянем в диалог всех, множество раз пройдемся по всем ключевым вопросам, все обсудим, и только если мы поймем, что действительно никак не получается выйти на нужную траекторию, что мнения не сходятся и, чем дальше, тем сотрудник все больше погружается в кризис, а у руководителя не выполняется план, то только тогда будем принимать решение о расторжении договора.

Что касается нашей компании, то особых проблем, связанных с тем, чтобы кто-то с кем-то сильно конфликтовал, у нас не было. Это возможно тогда, например, когда компания разрастается и где-нибудь регионе руководитель отделения не может договориться со своим сотрудником. В этом случае HR-у, наверное, сложно будет туда дотянуться. С другой стороны, у нас хорошо налажена система коммуникации с сотрудниками. Абсолютно у всех работников есть мой телефонный номер, так что нет такого, что кто-то кому-то не может позвонить или написать. Любой сигнал обрабатывается практически моментально. Поскольку мы работаем в логистике, то и HR у нас работает по тем же правилам - 24/7.