Нормирование как часть организации труда
Бизнес Бизнес

Нормирование как часть организации труда

Александр Бочкин - генеральный директор "Инфомаксимум".

Нормирование в первую очередь ‒ особый инструмент организации труда, поскольку именно оно помогает решить следующие моменты:

  • исследовать условия, в которых выполняется рабочий процесс;
  • изучить методы и приемы, применяемые во время выполнения рабочих задач;
  • найти наиболее оптимальные способы выполнения рабочих задач;
  • проработать и установить нормы труда в компании/организации.

Последний пункт ‒ один из самых непростых. Ведь для того, чтобы корректно организовать сам процесс и правильно рассчитать нормы либо изменить уже имеющиеся ‒ нужно детально изучить все его особенности. Статья 160 ТК РФ гласит, что нормы труда могут быть пересмотрены по мере совершенствования или внедрения новой техники, технологии и проведения организационных либо иных мероприятий, обеспечивающих рост производительности труда, а также в случае использования физически и морально устаревшего оборудования.


Практика

Рассмотрим, как задачу об изменении действующих норм решила банковская структура.

Крупный банк нашей страны, который входит в международную финансовую группу, резко увеличил численность сотрудников в головном офисе ‒ почти на 3000 человек. Естественно, что впоследствии руководство столкнулось с проблемами многозадачности и контроля рабочих процессов. Единственным решением возникшей ситуации управленцы видели составление фотографии рабочего дня с их последующим анализом и проработкой норм труда. Однако здесь и крылась самая большая проблема ‒ получить детальный временной срез у такого количества сотрудников вручную ‒ невозможно, и без внедрения специализированного программного обеспечения не обойтись. В качестве решения была выбрана система учета рабочего времени.

Управленцы сформировали ряд требований к будущему IT-инструменту:

  • непрерывный сбор данных с рабочих станций работников;
  • высокая производительность системы с возможностями масштабирования;
  • выделение отдельных ситуаций из общей статистики;
  • подсчет среднего времени, затрачиваемого на выполнение конкретной операции;
  • установка норм на операцию и просчет отклонений

Мы внимательно изучили специфику банка и основы его деятельности, прежде чем приступить непосредственно к внедрению нашей системы учета рабочего времени:

  • мы установили агенты сбора статистики на рабочие компьютеры сотрудников и сервер;
  • установили интеграционные модули для отображения организационной структуры организации: в один клик отражались все должности, уровни подчинения, встречи и созвоны;
  • на базе собранной статистики использованных ресурсов выделялись отдельные операции, которые включали в себя фильтры по заголовкам окон приложений.

Под структуру был создан специальный модуль, связанный с банковской системой, где фиксировались все фактически завершенные операции, выполненные одним сотрудником.


Результаты

Заданы нормы на рабочие процессы

Благодаря накопленной статистике специалисты определили ‒ сколько времени затрачивается разными сотрудниками на выполнение одной операции. На этой базе были проработаны и заданы нормы на сами процессы, которые впоследствии могут изменяться из-за увеличения продолжительности сбора данных под банковские стандарты.


Повышена продуктивность сотрудников

CrocoTime показала, что некоторые работники не справлялись с возложенной на них ответственностью. Руководители провели проверки для выяснения причин таких показателей. Исследование проблем позволило повысить процент продуктивной работы на 18,7 %, устранить отклонения и привести работу сотрудников к соответствию с банковскими нормативами.


Найдены резервы времени

Подробный анализ программ и интернет-порталов показал, что много времени уходит на вспомогательные инструменты работы ‒ например, электронную почту. «Копнув чуть глубже», руководство заметило, что из-за огромного количества поступающей корреспонденции сложно ориентироваться в почте и отыскать нужное письмо, вложение и т. д. Мы провели собственное исследование, где выяснили, что менеджер крупной компании в среднем 30 % своего рабочего времени тратит именно на поиск нужного документа. Выходом стало введение фильтрации и структуризации папок на рабочих компьютерах сотрудников. Это дало возможность на 9,1 % сократить время работы во вспомогательных инструментах и увеличило количество выполняемых операций в течение дня.

На основании статистики удалось решить и ключевую задачу ‒ распределение кадров. Благодаря проанализированным фотографиям рабочего дня и данным тайм-трекинга стало понятно ‒ сколько сотрудников требуется для решения той или иной задачи, сколько работников могут быть назначены на различные направления и, что немаловажно, удалось перераспределить нагрузку между подразделениями, выявив наиболее и наименее загруженные из них.