Как построить бизнес-стратегию

4 минуты
Как построить бизнес-стратегию
На фото: Даниил Хрусталев
Меня зовут Даниил Хрусталев, я сооснователь и директор по развитию компании DataDarvin. Мы одна из немногих компаний, профессионально занимающихся формированием клиентских сообществ и единственная компания, которая применяет собственные технические решения на базе wi-fi big data для эффективного омниканального взаимодействия с потенциальным клиентом.

За год мы прошли путь от идеи до бизнеса без привлечения инвестиций, продажи доли, займов, кредитов и сейчас растем быстрее, чем стартапы, в которые инвесторы вложили десятки, а то и сотни миллионов рублей. Быстрый старт и проход через «долину смерти» не частое явление для стартапа, поэтому я с удовольствием поделюсь опытом и наблюдениями, надеюсь будет полезно.

Чтобы не перегружать информацией, я сделаю серию публикаций, каждая из которых будет содержать инсайт, лайфхак, анализ трудностей или секрет успеха на конкретном участке пути, сформулированный таким образом, чтобы вы смогли примерить этот опыт на свою ситуацию и извлечь из него максимальную пользу. Начнем.

Летом 2018 я закончил работать по найму. У меня довольно неплохой опыт работы в корпоративной среде: я руководил розничной сетью МТС в Уральском федеральном округе, затем запускал проект по трансформации розничной сети Ростелеком и клиентского сервиса в целом. Причина, по которой я решил покинуть строй топ-менеджеров достаточно банальна, но тем не менее романтична: мечта построить компанию с уникальной корпоративной культурой и выдающимися финансовыми результатами. Судьба свела меня с моим партнером - Вячеславом Новоселовым и ключевыми игроками нашей команды: Данилом Соколовым и Сергеем Кириченко.

Четыре человека, вот и весь наш первоначальный состав. В активе был MVP одного из наших сервисов и четкое понимание, какие боли бизнеса он решает. Вот теперь, инсайт, который позволил нам быстро стартовать: не нужно строить стартап, нужно строить бизнес.

Многие молодые команды на старте сразу же планируют, как они будут привлекать инвестиции, продавая компанию по частям или сразу ставят задачу - продать её полностью. Такой подход является изначальной подменой цели, и компания старается понравиться инвестору, а не рынку.

Много красивых презентаций, участия в конкурсах, но мало настоящей бизнес-деятельности, поэтому и жизнь таких компаний зачастую короткая. У нас все было наоборот. Ни я, ни Слава не хотели отдавать ни одного процента компании людям, которые не имеют отношения к её развитию. Мы изначально договорились об этом и придерживаемся этой позиции по сей день.

Мы понимали, что наши собственные ресурсы ограничены, поэтому действовать необходимо быстро и агрессивно. Вся стратегия заключалась в нескольких шагах:

Продать MVP (minimum viable product) — это минимально жизнеспособный продукт. Обычно, задача MVP- это получение обратной связи от пользователей, для того чтобы уточнить, что именно нужно клиенту и что ему точно не интересно, чтобы не строить «космолетов», которые оказываются невостребованными. Наша ситуация была иной - мы все достаточно хорошо понимали наш продукт (он качественный и нужный) и ставили целью протестировать бизнес-модель и получить капитал для старта.


Важно готовиться

  • Четко сформулировать портрет клиента. Мы знали, к кому, в какие компании мы пойдём, какие аргументы есть в нашу пользу, какие стимулы должны быть созданы, какие вопросы и возражения будут, как на них ответить. У меня был полный сценарий каждой встречи, каждого разговора, каждого контакта.
  • Сформулировать план продаж и сроки. Прописали цели по smart, разобрали каждый пункт: сколько необходимо встреч, какая должна быть конверсия в продажу, как распределить встречи по географии, отрасли, размеру бизнеса так, чтобы вложиться в рамки. оценили человеческие и временные ресурсы, позаботились о подготовке всего необходимого.
  • Сформулировать план «Б». У нас было заготовлено несколько альтернативных планов мероприятий под разные сценарии развития событий.  

Важно делать

  • Дисциплина- мать победы. Мы четко шли по намеченному плану. Был огромный соблазн дать себе поблажку, опустить руки или взять передышку после пары неудачных встреч, но мы сумели его побороть.
  • Отказаться от привычных стратегий. Не сдаваться. На старте мы шли на грани между мечтой и комфортом. Работая топ-менеджером я привык к определенному положению, когда обычно приходят ко мне, меня уговаривают, а я «большой» и «важный», но мне пришлось расставаться с привычками и вставать по другую сторону. Это было не очень просто, но очень полезно, как для меня лично, так и для команды.
  • Воодушевлять и подбадривать. Команда должна быть заряжена на достижение успеха.
  • «ТГТМ»- «трындеть», где только можешь. Мы использовали любой удобный случай, чтобы поговорить о своем продукте. Везде, со всеми и с каждым. Ну, собственно, вот и все. В итоге мы должны были получить подтверждение жизнеспособности своей идеи или не морочить себе голову. За 20 дней мы заработали 1,6 миллиона рублей, несмотря на общее затишье на рынке B2B в тот период и смело пошли дальше. Потом, когда мы решили принимать участие в различных стартап-конкурсах, так как это отличная возможность для «ТГТМ», мы слушали ребят из других проектов и улыбались, когда они искали инвестора на сумму в 300 тысяч или 1 миллион.
Строительство бизнеса заставляет искать пути достижения результатов в выручке, продажах, клиентах. Строительство стартапа замыкает на поиск инвестиций и рисование красивых графиков на слайдах. В следующих статьях расскажу, как организовывали компанию, на что важно обратить внимание при подборе офиса, нужен ли он, как формировать команду. Стройте бизнес и добивайтесь результатов.
  • Комментарии
Загрузка комментариев...