Попытка №5: создать стартап и выйти за его рамки
Стартапы Стартапы

Попытка №5: создать стартап и выйти за его рамки

Александр Бочкин - генеральный директор Инфомаксимум.

Интересный факт: еще в 2017 году Startup Genome Report подсчитала, что закрываются 92 % запущенных стартапов, а 74 % интернет-начинаний канули в Лету из-за раннего масштабирования и раздувания штата. По данным мировой статистики ‒ половина всех стартапов закрываются в первые пять лет, и это касается всех отраслей.

С тех пор мало что изменилось: каждый год различные грантовые и акселерационные программы привлекают сотни, если не тысячи тех, кто называет себя стартапером и горит идеями развития новой инновационной задумки. Своей задумки. Но что кроется за красивым фантиком слова «стартап»?

Проба пера

Я всегда хотел создавать что-то свое. И если в детстве это был интересный код (учиться программировать я начал в 5 классе на QBasic), то в дальнейшем планка поднялась ‒ я задумался о своих программных продуктах.

У меня профильное образование, окончил НИ Мордовский государственный университет им. Н. П. Огарева по специальности «Автоматизированные системы обработки информации и управления». И уже на втором курсе вместе с товарищем создали небольшую программу для шифрования данных. Разместив ее на иностранном хостинге, я и не предполагал, что уже на следующий день придется решать проблему лимита трафика - было очень много загрузок. Программа была неидеальной: технически недоработанной, со сбоями, на некоторых машинах после отказывалась грузиться операционная система. Развивать проект мы не стали, поскольку поняли, что не готовы на тот момент ни технически, ни морально. Кроме того, тогда Microsoft уже встроили шифрование данных в линейку продуктов ‒ не было смысла совершенствовать систему.

Второй попыткой стала система-шпион, фиксирующая все действия пользователя за компьютером. Система была интересна небольшому бизнесу, неплохо продавалась при минимальных затратах. Но заниматься проектом дальше не получилось ‒ впереди была защита кандидатской диссертации, и все свое время я посвящал этому. Уже после окончания учебы, возвращаясь к проекту, стало очевидно ‒ программа устарела. Нужно было идти дальше.

Тернистый путь

Официально компания «Инфомаксимум» зарегистрирована 15 мая 2008 года. То время можно смело назвать погружением в науку. Мы работали в небольшой аудитории при вузе. Действуя в рамках студенческого бюро, сотрудничали с различными фондами поддержки инноваций, принимали участие в конференциях молодых ученых. Параллельно вели два проекта: «Робот-промоутер» (или «ПромоРобот») и систему учета времени, включающую в себя функционал управления проектами. В итоге эти разработки также пришлось закрыть.

Отказавшись от изысканий в области робототехники, мы сфокусировались на системе, которая предполагала интеграцию мониторинга рабочего времени и управление проектами. Повод для гордости ‒ техническая часть удалась, большая ошибка ‒ сложный пользовательский интерфейс, даже мы с трудом ориентировались в программе. Лаконичная и простая система планирования «CoffeePlan» ‒ результат полной переработки исходной версии. Но и здесь не случилось чуда: окрыленные первыми продажами, мы не обратили должного внимания на продвижение и PR, рассчитывая на эффект сарафанного радио. Теория «Если продукт будет крут, то все сами начнут рассказывать о нём» разбилась о суровую реальность: мы не изучили рынок, на котором было более трехсот конкурентов, а позволить огромные затраты на маркетинг не было возможности.

Новое направление

Настало непростое время: иссякли деньги и мотивация. Для меня не было секретом, что ребятам из команды поступают предложения от других компаний, а я на тот момент не мог обеспечить достойную зарплату. Несмотря на весь негатив, я не хотел сдаваться и опускать руки.

Действовать нужно было быстро: мы вернулись к прежним наработкам по учету рабочего времени. Определенную роль сыграла и моя кандидатская диссертация «Система мониторинга рабочего времени в масштабе предприятия». Идея изначально возникла, когда в студенческие времена я мог провести в университете несколько часов, ожидая, когда мне подпишут документы. Тогда в голову пришла мысль, что если бы у сотрудников был дополнительный инструмент мотивации, то отношение к работе было бы более ответственным.

Прототип CrocoTime мы сделали всего за 2 месяца, а первый покупатель появился почти сразу. Был куплен еще сырой вариант системы с условием дальнейшей доработки, но эти деньги позволили продолжить работу и допилить программу до состояния готового коммерческого продукта.

Конечно, если сравнивать нашу систему тогда и сейчас ‒ это две разных вещи, которые связывают идея и базовый функционал. Мы учли все ошибки, которые не позволили достигнуть успеха ранее: сделали удобный пользовательский интерфейс, тщательно изучали конкурентов, прорабатывали обратную связь, тестировали рекламные площадки и писали статьи в СМИ.

Только спустя несколько лет, когда мы поняли, что в рамках учета рабочего времени нам становится тесно, задумались о новом продукте. Тестирование задумок происходило аккуратно: изучали теорию, делали технические «наброски», общались с партнерами и потенциальными клиентами, изучали ЦА. Идея прийти к глубинному анализу бизнес-процессов появилась не просто так: мы отметили, что управленцам стало недостаточно просто знать, куда уходит время, намного больше их стал занимать порядок внутренних процессов в компании. Они хотели понять ‒ как сильно отличаются фактические процессы от прописанных в регламентах, из-за чего страдают качество и сроки предоставления услуг, а также степени риска финансовых и репутационных потерь. Ответить на все эти вопросы помогает технология process mining, уже достаточно известная на тот момент в Европе. В 2018 году было принято решение о создании собственной системы подобного класса. Спустя полтора года ‒ выпущен первый релиз, проведен ряд пилотных проектов в крупных компаниях, регистрация в едином реестре российского ПО. Proceset готов к внедрению, но на этом мы не планируем останавливаться.

Ошибки

Мудрость приходит с годами, а опыт с ошибками. Из-за наших собственных недоработок несколько проектов просто «не зашли», из них два ‒ вполне жизнеспособных. Среди самых ярких просчетов можно выделить следующие:

● Отсутствие маркетинга. Мы слишком рассчитывали на отзывы клиентов и не провели исследования, которые бы четко показали, что число конкурентов огромно и продвижение необходимо. Сейчас понимаю, что начинать предметную работу надо еще на этапе разработки продукта, чтобы к моменту выхода потенциальная целевая аудитория уже знала о компании и той пользе, что может принести ваше решение.

● Постоянные обновления. Лучшее - враг хорошего, в этом мы убедились лично. В каждое обновление CrocoTime мы стремились добавить как можно больше нового и полезного функционала, порой меняя планы и откладывая сроки. Клиенты ждали, покупка откладывалась, деньги поступали позже, а итогом оказалось то, что не все фишки были востребованными. От нас ждали совсем другого. Благодаря «дроблению» работ удалось не только добиться лучшего взаимопонимания с действующими клиентами и партнерами, но и с потенциальными покупателями, поскольку стало возможно учитывать пожелания самих клиентов. Кроме того, мы значительно увеличили скорость разработки.

● Излишне стратегически. В самом начале истории CrocoTime мы фокусировались на предоставлении сложных опций для ограниченного круга клиентов. Например, один из них запросил оповещение о нарушениях на электронную почту. На решение этой проблемы у нас ушло почти три месяца, а результат хоть и окупился финансово, но не принес морального удовлетворения: за это время мы отстали от конкурентов и потеряли часть лояльной аудитории, которая была готова купить программу «уже сегодня» с незначительным улучшением функционала. «Допилив» CrocoTime для одного, мы не учли желания большинства. Экспорт данных в Excel был создан всего за две недели, но привлек намного больше клиентов. Получая «финансовый фидбэк», мы могли продолжать развиваться, увеличить штат и заниматься более сложными моментами, не теряя в деньгах.

● Развитие только за счет инвестора. Вопрос спорный и обсуждаемый, не все со мной согласятся, однако я сторонник того, чтобы развиваться исключительно на свои средства. Во-первых, количество бизнес-ангелов падает с каждым годом. Во-вторых, многие стартапы попросту не готовы к получению средств, поскольку даже не могут объяснить суть своего проекта и не понимают, кто может его купить. А в-третьих, используя средства инвесторов легко потеряться в иллюзиях. Зачем продолжать развиваться, если деньги есть? Именно поэтому я за самостоятельное движение. Да, это может быть куда дольше, риск потери времени выше, но в итоге компания будет полностью ваша, а вы будете свободны от постоянной бумажной работы.

Выйти за рамки

В своем идеальном понимании стартап ‒ это активно развивающаяся, но еще незрелая компания, реализующая новые технологические решения.

В сети много ярких интересных историй успеха и не менее впечатляющих провалов. Каждая из них несет свой посыл: кто-то учит на своем опыте, кто-то предостерегает от возможных ошибок. Но что же происходит дальше, когда бизнесу уже тесно работать с этикеткой «стартап»?

Никто не может точно сформулировать тот момент. Кто-то считает, что стал успешным, выйдя на IPO, для другого мерило ‒ заработать миллион евро, для третьего ‒ расширить штат до пятидесяти человек. Но 999 тысяч и 49 человек в команде – это еще стартап? Нелогично.

Я бы выделил следующие принципы:

● Толчкообразное быстрое развитие становится более плавным. Стартап всегда в поиске новых ниш, устойчивый же бизнес четко понимает, в каком направлении движется, а приток клиентов и новые продажи растут стабильно.

● Трансформация коллектива. Как правило, это стадия Maturity ‒ когда команда, стоящая «у истоков», сильно расширяется либо полностью меняется, а сам основатель перестает заниматься «операционкой» и делегирует полномочия, углубляясь в стратегическое развитие. Мы начинали с трех человек в вузовской аудитории, а сейчас в штате порядка 70 человек, и уже тесно в нашем офисе.

● Появление организационной структуры. Если в начале стартап ‒ это команда единомышленников, то выстраивание определенной иерархии в компании ‒ один из признаков бизнеса. Раньше я присутствовал на каждом собеседовании, сейчас этим занимаются менеджер по подбору персонала и руководители подразделений.

● «История отказов». Суть этого принципа в знании, что без доступа к вашему решению клиенты будут чувствовать себя некомфортно. Если 40 % клиентов и более ответят утвердительно, то это значит, что стартап действительно закрепился на рынке и вышел за начальные «рамки».

И конечно, вы должны сами почувствовать, что уже переросли. Это позволит развивать компанию и своевременно принимать важные управленческие решения.

Создать стартап ‒ непросто, перерасти этот этап ‒ еще сложнее. Учитесь правильно рассчитывать силы и расставлять приоритеты, анализировать информацию и спрашивайте себя: «А как я буду смотреть на эти решения через полгода?».